
Leading change
Be the change, not just lead the change
Concluziile unui studiu recent arătau că atunci când medicii cardiologi își anunță pacienții că există un risc sporit de deces dacă nu își schimbă stilul de viață și de alimentație, doar unul din șapte vor reuși să facă acest lucru… Se pare că dorința și motivația de a ne schimba nu sunt suficiente chiar și atunci când este efectiv o problemă de viață și de moarte. Imunitatea la schimbare se pare că este mult mai puternică decât tindem sa credem.
În lumea în care obișnuiam până mai ieri să trăim, în majoritatea cazurilor era suficient ca angajații să fie niște colegi buni cu cei din echipa din care făceau parte și se bazau pe urmărirea conștiincioasă a direcțiilor și semnalelor șefilor lor.
Lead the change
Ultimele două decenii au adus dezvoltări exponențiale în zona tehnologiei digitale, globalizarea economiilor și transformarea companiilor din organizații de producție în organizații puternic bazate pe informatizare, asistând practic la tranziția de la munca fizică la cea cerebrală, ca și dominantă, în activitatea angajaților. Astăzi trăim într-o economie globală caracterizată prin schimbări rapide, revoluții tehnologice și stiințifice accelerate, precum și un grad ridicat și fără precedent al competitivității. Într-un final, toate acestea au dus la creșterea cererii pentru un nivel ridicat de educație atât la nivel de individ, cât și la nivelul întregii organizații.
Ce nu a fost înțeles de câtre organizații este faptul că toate aceste dezvoltări exponențiale au creat o imensă solicitare în ceea ce privește resursele psihologice ale angajaților. Specific, această evoluție a dus la o nevoie de creștere a capacității pentru inovație, a încrederii în sine, de responsabilizare personală și de identificare a propriei direcții. Acest fenomen nu se manifestă doar la vârful organizațiilor, ci la fiecare nivel de business eneterprise, de la senior management sau CEO până la first line supervisor sau new entry în companie.
Astăzi organizațiile nu au nevoie doar de un nivel fără precedent de cunoștințe si abilități pentru toți angajații, dar și de un nivel ridicat de independență, încredere în sine și în puterile proprii, precum și o capacitate sporită de a își exercita inițiativa.
Be the change, not just lead the change este posibil doar dacă reușim să trecem de la:
- starea mentală de „socialized mind” (în care suntem modelați și reacționăm în funcție de așteptările mediului nostru personal extern) la nivelulurile urmatoare:
- „self-authoring mind” (în care suntem capabili să facem un pas in spate din cadrul mediului social pentru a genera un set intern de judecăți ori de autoritate personală ce evalueaza și ia decizii referitor la asteptările externe, deci este capabil să se adapteze la schimbare) și până la…
- „self-transforming mind” (în care putem face un pas înapoi și reflecta la limitările propriei noastre ideologii sau autorități personale, să acceptăm deschiși contradicțiile si opozițiile celorlalți, care creează spațiu pentru modificările sau expansiunea propriilor agende sau a designul-ui acestora. Aici regăsim leaderii care conștientizează că modul în care se comportă poate avea un efect imens asupra celorlalți, este zona unde oamenii pot decide mai ușor daca să se apropie de ușa lor sau nu, și în care informația circula deschis și în ambele sensuri. Sunt acei lideri care nu doar conduc schimbarea, ci ei însuși sunt schimbarea.
Keegan and Lahey – Immunity to change (Harvard Business Review Press)
„The Miracle of Marion”
În acest sens, este celebru studiul de caz al lui Kurt Levin „The Miracle of Marion”, care deși a avut loc acum aproape 80 de ani, este extrem de concludent. În anii ’40 o companie americană HARWOOD Manufacturing Corporation, dintr-un mic orășel numit Marion (USA, State of Virginia) se confrunta cu foarte multe schimbări tehnologice, noi metode de lucru, noi task-uri pentru angajații din producție și bineînțeles integrarea noilor angajați. Deși de fiecare dată managementul comunica motivele fiecărei schimbări, imediat productivitatea înregistra o cădere de 25-50% de fiecare dată.
Kurt Levin împreună cu echipa sa de consultanți au constituit 3 grupe eterogene de lucru cu angajații companiei și care au fost pregătiți în vederea schimbărilor ce urmau să fie implementate, astfel:
-
Grupul 1
– au fost chemați în sala de ședinte și doar li s-au comunicat succint schimbările ce urmau a fi făcute în producție. Deja a doua zi productivitatea a scăzut cu 35%, iar după o luna de zile încă era cu 12% sub nivelul planificat. A crescut valoarea de scrap si 9% dintre angajați au părăsit compania.
-
Grupul 2
– și-au putut alege câțiva reprezentanți ce au putut discuta cu managementul referitor la schimbările ce urmau a fi implementate și au fost implicați in deciziile privind metodele de lucru, procesele ce urmau a fi aplicate. Grupul a asimilat destul de repede schimbările survenite și în 2 săptămani nivelul producției atingea cifrele planificate, iar la sfârșitul lunii producția depășea cu 10% valoarea prognozată. Nimeni din grup nu a părăsit compania.
-
Grupul 3
– întreaga echipă a fost implicată in discuții, au participat la procesul decizional și la adoptarea metodelor noi de lucru. Deciziile au fost luate pe baza consensului tuturor, și nu multi-voting. Rezultatele au fost uimitoare: doar în prima zi a existat o ușoară scădere în productivitate, iar a doua zi cifrele erau din nou la nivelul planului. La finalul lunii se înregistra o creștere de 14% a productivității și nici un angajat nu a părăsit echipa. Peste 3 luni de zile procesul de schimbare era reluat fără probleme și cu aceleași rezultate pozitive.
PS: Grupul 1 a fost dizolvat dupa 6 săptămâni, datorită rezultatelor slabe. Dar în momentul în care o nouă provocare a apărut în altă zonă a fabricii, membrii echipei 1 au fost reuniți pentru a implementa schimbarea. De această dată a fost aplicată metoda participativă folosită în cadrul grupei 3, prin implicarea tuturor membriilor în procesul de implementare a schimbării. Rezultatele au fost, bineințeles, un succes și în aceeași linie cu cele ale grupei 3.
Be the change you want to see in this world. Mahatma Gandhi
Autor Adrian Veselu – Senior Trainer & Consultant Dynamic Learning
Tag:lead the change