Comportamentul model în obținerea de rezultate și deficitar la atitudine

Subiectul performanţei și reușitei profesionale este punctul central al psihologiei organizaţionale și manageriale şi una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de management în organizații.

În cursurile din zona Leadership-Management pe care le susțin, am primit de mai multe ori intrebarea: Cum să procedez cu un angajat care este model în obținerea de rezultate performante dar de nedorit în echipă când vine vorba de atitudinea și comportamentul față de colegi și manager?

Îmi aduc aminte, prin 2003-2004, activam într-o companie care vindea servicii nanciare și eram manager al unei echipe de consultanți naciari cu atribuții de vânzare. Echipa fusese recrutată și instruită de mine. Consultanții recrutați erau talentați, motivați și entuziaști (majoritatea abia ieșiți de pe băncile facultăților.) Deși aveam ca vechime un an și ceva ca echipă, la conferința anuală de vânzări fuseserăm premiați ca Echipa cu cea mai mare contribuție la dezvoltarea companiei (cei mai mulți bani încasați de la clienți de către consultanții din această echipă). Lucrurile au mers excelent, până la un moment dat, când m-am trezit că toți ultimii veniți în echipă, după perioada de instruire și primele 2-3 deplasări pe teren îmi spuneau că acest job nu li se potrivește. Găseau tot felul de scuze ca să imi argumenteze de ce nu mai vor să rămână in companie.

Cercetând circumstanțele, am descoperit vinovatul de ”serviciu” în cea mai bună consultantă din echipă (la rezultate). Alina (așa o să-i spun fostei mele colege) care avea  experiență de câțiva ani în domeniu și care tocmai se ceruse să lucreze in echipa noastră pentru că al ei manager iși alesese alt drum in carieră. Am descoperit că avea un obicei, defavorabil echipei, de a-i invita pe nou veniți la țigară și le ținea câte un discurs demotivator:

” – Dragilor, jobul acesta este unul foarte greu, targetul este mare, veniturile nu sunt pe măsura muncii voastre, vă va foarte greu să reușiți să vindeți servicii nanciare pe o piață pe care potențialii clienți sunt foarte reticenți. Penescu ăsta vă aburește. Uitați-vă la mine, am o super experiență, lucrez numai pe piețe cu clienți cu venituri foarte mari, Sunt un consultant cu multe relații și am ditamai portofoliul de clienți și numai eu știu cât de dicil îmi este să fac vânzări.”

Și uite așa îmi dispăreau agenții de vânzare în care compania investise resurse însemnate pentru viitorul lor job. Cum am rezolvat situația, pentru că am rezolvat-o, vă voi relata spre nalul articolului. Acum, făcând legătura cu ceea ce vă spuneam mai devreme, Haideți să discutăm despre acest tip de angajat model în obținerea de rezultate si decitar la atitudine.

Cum se manifestă:

• Obține rezultate foarte bune exact pe job-ul pentru care este remunerat
• Este intolerant la schimbări și incertitudini
• Respectă termenii contractuali și deadline-urile
• Acceptă greu ideile noi, dar le introduce cu reținere în activitățile sale, doar dacă nu are alternativă
• Nu se implică în alte activități decât cele personale și se ferește de a oferi ajutor chiar dacă se solicită.
• Este orgolios, nu suportă să e contrazis.
• Implicarea lui în alte activități decât cele din șa postului este tranzacțională, dacă primește benecii face dacă nu, nu.
• Transmite parțial informațiile pe care le deține, făcând o selecție după propriile interese
• Trăiește cu credința că este de neînlocuit, este foarte atent să nu facă greșeli, iar dacă le face, nu își asumă responsabilitatea pentru acestea.
• Este critic cu ceilalți angajați, cu managerul direct și este specialist în crearea de conicte.
• Dacă se simte monitorizat de vreun coleg sau manager își găsește adepți și îi stârnește împotriva acestora
• Loialitatea față de firmă și echipă lipsește. Deseori îl auzi criticând fervent tot ce ține de job

Care sunt consecințele menținerii?
Atitudinea și comportamentele negative vor copiate de către alți colegi, astfel generându-se o atmosferă neplacută în departamentele în care activează
Se dezvoltă o cultură a bârfelor și a prefacătoriei în echipele în care lucrează
Își fac adepți și intră în conict atacând autoritatea managerilor direcți
Angajații cu rezultate bune și foarte bune părăsesc echipa, nesuportând prea mult timp atmosfera conictuală

Conscința? Performanța, pe ansamblu, într-o echipă cu asfel de angajați, are serios de suferit

Ce facem ca manageri?
Poți să-l ajuți pe angajat să-și însușească cunoștinte, să-și dezvolte și să-și îmbunătățească abilități, să-și descopere și să-și pună în valoare talentele, dar este destul de dicil să-l faci să-și schimbe atitudinile și comportamentele. Este un proces greu și lung. Nu știu dacă merită efortul.

Vă povesteam mai devreme, la început de articol, despre Alina, colega mea. Prima discuție cu ea a semănat mai mult cu o ceartă în care eu îi spuneam ce constatasem și ea nega cu vehemență. Mi-am dat seama că nu ajungem nicăieri așa că i-am propus o următoare intâlnire.

La următoarea intâlnire, am avut o discuție pe obiective și pe realizarea lor după care i-am oferit un feedback pe situația referitoare la atitudine si comportamente (comportament, consecințe și ce simt eu față de acea situație si așteptări viitoare).

Apoi am revenit la viitorul ei in echipă și i-am ținut un discurs motivator care a avut mai târziu efect benefic. I-am spus că ea trebuie să e un model, un mentor pentru agenții din echipa noastră dar și pentru cei din restul companiei. Am stabilit să mă ajute în formarea și dezvoltarea nou veniților în echipă, să le împărtășească din secretele succesului ei și la un moment dat, dacă iși dorește, să o ajute să-și formeze propria echipă de succes.

A funcționat. Cât timp am rămas în organizație. Din câte știu, nu și-a format niciodată o echipă, a rămas unul dintre cei mai buni agenti de vânzări vreo 13 ani de atunci. Ca manager, am învățat că, la un angajat, când are rezultate evaluezi rezultatele, când nu are rezultate îi evaluezi activitatea. De asemenea, am mai învățat că dacă nu ai standarde clare, nu ai la ce să te raportezi și atunci nu ai ce evalua. Aceste standarde sunt cantitative și calitative. În situația angajatului nostru – AȘA DA la rezultate si AȘA NU la atitudini si comportamente, nu este sucient să-i evaluezi rezultatele. De ce? Pentru că este clar că în această zonă îți va greu să-i reproșezi ceva. Aici soluția este să stabilim, pe lângă criterii de evaluarea cantitativă a perfomanțelor, și criterii de natura calitativă a comportamentelor sale.

Cum o facem?

Pur și simplu stabilind anumite tipuri de comportamente dezirabile și descriindu-le cât se poate de explicit. Apoi, stabilesc de comun acord cu angajatul întâlniri periodice de evaluare a performanțelor, cu așteptări foarte clare în ceea ce privește rezultatele cantitative dar și comportamente așteptate, cele agreate explicit. Uneori poti acuzat de subiectivism, iar în asfel de situații poți apela la un coach, la o evaluare 360° sau le cuplezi pe ambele. Dacă după câteva întalniri de evaluare a performanței (3-4) angajatul nu face schimbări, ai aplicat metodele și nu funcționează, atunci îți recomand să mergi pe principiul pe care l-a aplicat pastorul care, ind întrebat de către un prieten: – Părinte, am auzit că biserica ta a renăscut, câți oameni noi ai adus? – Nici unul. Dumnezeu m-a binecuvântat cu pierderi.

Concluzia: Unii aduc fericire oriunde se duc, cei cu atitudine negativă aduc fericire când se duc…în altă organizație.

Autor Iulian Penescu, Owner & Senior Trainer Dynamic Learning