Despre Leaderi și Echipe (puși la încercare)
Ca leaderi, ne confruntăm cu cele mai diverse situații ce trebuie soluționate urgent, eficace și responsabil. În aceste situații, leadership-ul situațional poate fi răspunsul. Desigur, toate acestea nu pot fi gestionate astfel fără o echipă pe care să te poți baza. Si care să știe, la rândul ei, că se poate baza pe tine. Iar această perioadă prin care trecem, nemaintâlnită de niciunul dintre contemporanii noștri, este fix despre aceste situații și fix despre o astfel de echipă.
După cum stiți, după cum ați experimentat deja, nu există un singur stil de leadership care să funcționeze în orice context. Așa cum nu există în general o rețetă universal valabilă pentru tot ceea ce facem. Stilul de a conduce se adaptează, firește, în funcție de oamenii cu care lucrezi, de contextul în care acționezi, precum și în funcție de factorii externi la care ești expus.
Ce este Leadership-ul situational?
Încă din 1969, doi americani pe numele lor Paul Hersey și Ken Blanchard au introdus un model a ceea ce urma să fie “Teoria Leadershipului Situational”. Principiul de la care pornește această teorie este faptul că nu există un singur stil de leadership recomandat ca fiind “cel mai bun”. Pentru a deveni sau a rămâne un leader de succes este necesar să îți adaptezi stilul de a conduce în acord cu nivelul de competențe și gradul de angajament ale persoanelor din echipă. Conceptul central de “performance readiness” al acestui model face referire în fapt la capacitatea, disponibilitatea și încrederea angajaților de care dau dovadă în îndeplinirea sarcinilor primite la locul de muncă. Pornind de la diagnoza făcută în legătură cu nivelul de competență, respectiv de angajament al individului în cauză, într-un cuvânt “nivelul de dezvoltare” (D1…D4) al angajatului, leaderul va putea identifica stilul cel mai potrivit de a interacționa cu el (S1….S4).
În opinia mea, în această perioadă atipică putem continua să aplicăm stilurile de leadership situațional, conform modelului amintit anterior, și să ne adaptăm distanței impuse, astfel:
Stilul predominant bazat pe direcționare (S1)
Îl aplicăm în interacțiunea cu un nou angajat (D1), care intră în companie entuziast, fără să știe exact la ce să se aștepte și ce urmează să facă. În acest stadiu de dezvoltare, angajatul își dorește să învețe și să se integreze, dar competențele specifice sunt fie minime, fie inexistente. De aceea, se recomandă că abordarea leaderului să se bazeze pe multă îndrumare și puțină încurajare.
De ce puțină încurajare? ar putea să întrebe cineva. Simplu: deoarece o întrebare de genul “tu ce recomanzi să facem în această situație?” ar putea avea un impact negativ major în acest stadiu de dezvoltare cumulat cu perioada dificilă prin care trecem. Efectul ar fi fix la polul opus celui scontat: angajatul nu ar simți că este încurajat și că părerea lui chiar contează. Acesta s-ar descuraja pentru că nu găsește o soluție optimă, pentru că nu deține încă acele competențe necesare. Cu alte cuvinte, s-ar simți complet depășit de situație și încrederea în sine ar avea mult de suferit, de unde și motivația ar scădea.
Cum acționezi în această etapă tu (leaderul)?
Te poți rezuma la a comunica în manieră cât mai clară ce are de făcut pas cu pas, până când, cum, cu ce, cu cine, unde și de ce. Încurajarea este limitată strict la feedback-ul oferit pe măsură ce își îndeplinește fiecare sarcină. Amintește-ți că acest feedback este absolut necesar din partea ta! Putem spune că în această etapă, tu poți fi un “învățător/ educator” pentru oamenii tăi care nu au mai trecut niciodată printr-o situație de criză. Ba mai mult, acești oameni acum descoperă efectiv ce înseamnă un loc de muncă, ce presupune o organizație. Învață despre valori și comportamente specifice, învață despre termene limită, metodologie, instrumente de lucru specifice jobului, proceduri, fluxuri, și multe altele.
Ei oricum s-ar fi simțit asaltați de un potop de informații noi. Iar intrarea în organizație pe timp de criză aduce un spor de incertitudine și presiune, ca pentru noi toți. Faptul că cel puțin o parte din colegi lucrează de acasă, că ei înșiși sunt formați de la distanță, adaugă o notă oarecum impersonală. Și dacă nu este gestionată cu atenția și răbdarea “învățătorului/ educatorului”. Riscă să creeze o distanțare ce va duce la o prelungire nedorită a timpului necesar integrării în echipă sau chiar la renunțare în perioada de probă.
Stilul bazat pe coaching (S2)
Se recomandă cu precădere în stadiul de dezvoltare D2 (supranumit “Învățăcelul deziluzionat”). Ne raportăm la un angajat care lucrează de ceva timp pe acel post/ proiect, dar încă nu a atins un nivel dezirabil de competențe și pentru că simte că “mai e mult până departe”. Acesta are un grad scăzut de angajament, se confruntă cu problemele specifice jobului, dar și cu neîncredere în forțele proprii, descurajare.
Cum acționezi în această etapă tu (leaderul)?
În această situație, tu (leaderul) ești acolo în egală măsură să îl îndrumi și să îl încurajezi. Să îl direcționezi, dar și să îl asculți. Să iei decizii și totodată să îl atragi în proces, să ceri și să primeșți feedback-ul lui. Să fii suficient de aproape pentru a trasa sarcini, dar suficient de departe pentru a-i lăsa loc să își aplice cunoștințele și abilitățile. În această etapă, fii “antrenorul” oamenilor tăi!
Antrenează-i zilnic, chiar dacă nu vă mai vedeți față în față, ci printr-un ecran! Faptul că în această perioadă am fost nevoiți să luăm fizic distanță unii de alții este un aspect pe care nu îl putem controla. Dar stă doar în puterea ta ca leader să îl asiguri pe “învățăcel” că distanța se limitează doar la spațiu.
Tu ai rămas în continuare la dispoziția sa pentru a-i răspunde întrebărilor clarificatoare, explicând direcțiile trasate într-o manieră cât mai convingătoare. În această etapă, tu practic trebuie să îți “vinzi” ideea (în engleză, stilul este numit “selling”). Așadar, amintește-ți că acest stil are o orientare puternică în egală măsură pe sarcină și pe relațiile interumane! Astfel, pentru că distanța să nu afecteze relațiile, menține un contact virtual îndeaproape (un paradox ai spune, nu?).
Stilul care are la bază încurajarea (S3)
Este adecvat angajaților cu un nivel ridicat de competențe, dar care sunt încă foarte precauți (D3) și nu se simt pregătiți să își asume luarea deciziilor. Rolul tău acum ca leader este să îi lași să zboare! Fii “părintele” copilului care se pregătește să părăsească sânul familiei. Are vârsta potrivită (a se traduce “experiență”), are cunoștințe și abilități care au atins pragul maturității, are deprinderi bune și el știe asta. Doar că nu a avut ocazia până acum să se “autogospodărească”, să ia decizii singur în situații limită. De aceea, nici el nu știe exact cum se va descurca, are multe ezitări și totuși, este dornic să încerce.
Cum acționezi în această etapă tu (leaderul)?
Indiferent dacă va reuși din prima sau va da greș, este esențial pentru el să primească asigurări de la tine că ești acolo no matter what, că se poate baza pe tine în continuare. Așadar, în această fază, nu mai este necesară direcționarea decât în anumite situații. Este însă nevoie de multă încurajare prin implicarea activă și frecventă a angajatului în proiecte complexe, prin schimb de opinii și feedback în punctele cheie. Prin acordarea spațiului necesar pentru a lua decizii și pentru a-și asuma responsabilitatea.
Contextul de muncă de la distanță pare a fi oportunitatea perfectă pentru a-i acorda spațiul necesar. De aici înainte, fii pe fază să intervii punctual, doar atunci când este cazul sau ți se cere. Dovedește că ai încredere în persoana sa și permite-i să își asume decizii în anumite situații! Poate s-a mai confruntat în trecut cu anumite situații de criză. Diferența este că nu a avut ocazia până acum să ia decizii, să își asume riscuri, să găsească și să aplice soluții fără direcționare. Acum este șansa sa! Cum ar spune cântecul “Las-o, las-o să zboare!” (este un zbor controlat)!
Stilul orientat spre delegare (S4)
Se aplică în cazul nivelului de dezvoltare D4 la care avem de-a face cu un specialist independent ce are câțiva ani experiență pe acel post. Este încrezător în forțele proprii, și-a consolidat competențele trecând prin cele mai diverse și complexe situații, inclusiv de criză (cel mai probabil, la nivel micro). A învățat să le gestioneze și chiar să le anticipeze.
Cum acționezi în această etapă tu (leaderul)?
Deși tu încă rămâi implicat în procesul decizional, îi poți transfera cu succes acestui angajat sarcinile și deciziile. Acum îți asumi un rol de “partener în afaceri” (d.p.d.v. organizațional, tu rămâi însă “acționarul majoritar”). Vă sprijiniți reciproc când și dacă este necesar, împărtășiți idei și agreați planuri, decideți împreună asupra aspectelor majore. Acum nu mai este de folos să pui accentul nici pe direcționare, nici pe încurajare. Oferă un parteneriat bazat exclusiv pe încredere, discuții deschise și rămâi “în umbră” pentru a putea interveni în situații de maximă urgență.
Ce urmează după leadership situational?
În final, concluzionez că în această perioadă, în plină eră digitală, pare să începem să apreciem tot mai mult resursele umane care rămân fundamentul oricărui business, indiferent de schimbările profunde la care luăm parte. Mai mult, zilele acestea, începem să înțelegem că binele colectiv este și binele individual, și invers. Totodată, se pare că ne pregătim să intrăm într-o nouă eră a capitalismului, și anume “Community Capitalism”. În aceasta accentul cade pe comunitate, pe succesul întregii comunități. Astfel, orientarea companiilor către client devine orientare către o întreagă comunitate care poate fi locală, regională sau de business, după caz.
Cum va evolua leadershipul în aceste noi contexte? Cum ne vom repoziționa pentru o nouă abordare după această perioadă de încercare? Care vor fi noile provocări și cum le vom gestiona alături de echipele noastre? Rămân topicuri deschise pe care vă invit să le dezbatem zilele acestea!…
Autor Daniela Șerban – Senior Trainer și Business Development Manager Dynamic Learning
Ți-a plăcut acest articol? Consultă cursurile de Leadership – Motivarea eficientă a echipei și Comunicare și cooperare interdepartamentală.
REFERINTE
- Business Harvard Review – Adapt Your Leadership Style to Your Situation
- Ken Blanchard, Spencer Johnson – Noul Manager la Minut, Editura Curtea Veche, 2018
- The Center for Leadership Studies – https://situational.com/
- https://en.wikipedia.org/wiki/Situational_leadership_theory
- https://www.youtube.com/watch?v=sGCxEP8R6MQ