Cum procedezi cu angajatul model?

Angajatul model. Există sau devine?

Asta este o întrebare retorică. De ce să procedezi într-un anume fel cu un angajat care îndeplinește toate sarcinile, nu comentează, nu întârzie, este eficient cu resursele puse la dispoziție, ajută colegii, zâmbește celor cu care vorbește, spune glume, etc. ? Din aceleași motive pentru care te întrebi cum să procedezi cu un angajat care întârzie tot timpul, care comentează când îi distribui o sarcină de serviciu, care mereu este îmbufnat, încruntat, răspunde ‘în doi peri’, nu ‘performează’! Întrebarea pare logică la a doua categorie pentru că te deranjează, ca și cum te-ai împiedica mereu de niște jucării lăsate prin casă de către copii, te lovești de ele, ai două degete stâlcite la picioare și nu comentezi prea mult pentru că sunt copiii tăi, ba pui tu jucăriile la locul lor.

‘Enervanții’ ăștia sunt angajații tăi!

O vorbă din ‘popor’ spune să nu desfaci un motor ca să vezi de ce funcționează. Lasă-l în pace! Motorul funcționează și asta vrea și proprietarul/managerul să se întâmple. Dacă te gândești mai departe de aspectul acesta, îți dai seama că motorul funcționează pentru că a fost îngrijit corespunzător, că a fost gresat, a primit combustibilul recomandat de producător, a funcționat la temperatura recomandată, are toate piesele din fabricație. Dacă ceva din cele de mai sus ar lipsi, probabil că în funcție de importanța pieselor sau a elementelor lipsă, disfuncționalitățile nu vor întârzia să apară.

Cine ar trebui să se ocupe de prevenirea disfuncționalităților?

Proprietarul sau cel care folosește motorul (managerul). Nu vine nimeni altcineva să aibă grijă de motor. Aducând din nou modelul acesta la funcționarea unui angajat model, ne dăm seama (cu toate diferențele existente și care se recomandă a fi luate în considerare) că managerul are responsabilitatea (care nu este trecută explicit în job description) pregătirii angajatului și a asigurării condițiilor unei funcționari perfecte (care nu există că atare, ci bună sau foarte bună J). În ceea ce privește pregătirea cunoștințelor și a abilităților necesare rezolvării sarcinilor zilnice, atât managerul cât și angajatul lucrează umăr la umăr pentru însușirea celor de mai sus. Nu doar unul singur căci situația ar deveni dezechilibrată. Cât privește ‘funcționalitatea’ angajatului, acesta vine cu niște deprinderi, tipare de comportament însușite în timp, începând de copil. Este ceea ce la suprafață este identificat de către echipa, manager, prieteni drept ‘caracter’.

Caracterul nu este înnăscut, ci se construiese mereu și poate fi schimbat prin coaching, de exemplu. Persoanele care sunt definite de către echipă ca ‘personalități dificile’ au tipare de comportament care le-au ajutat să supraviețuiască (să facă față) în diverse medii adverse, unde a trebuit să se zbată pentru a urca pe scara socială sau ierarhică. Ele merită să fie ajutate însă nu despre ele este vorba aici.

Neuro-hormonii la job

Acum câțiva ani în urmă, a apărut teoria influenței neuro-hormonilor în apariția și ‘construirea’ comportamentelor.

Serotonina

• apare/este secretată odată cu creșterea sentimentului mândriei, a recunoașterii celorlalți, a creșterii respectului de sine.

Endorfina

• numită și ‘euforia alergătorului’ apare în efort susținut și constant, explicând de ce sportivii se antrenează ore în șir, an după an parcă fără oboseală și de ce unii angajați lucrează ore în șir de parcă nu ar avea viață dincolo de zidurile firmei.

Dopamina

• apare în atingerea obiectivelor, în sentimentul de progres observabil de către angajat.

Oxitocina

• apare în, și determină sociabilitatea, legăturile dintre oameni, generozitatea, creșterea încrederii în echipa.

Ați înțeles tabloul, da? La suprafață, ceea ce vede toată lumea sunt doar comportamente apreciate de șef și colegi, ascunsă dedesubt este creșterea nivelului unor neuro-hormoni. Creșterea acestor hormoni apare la efectuarea unor activități și a rezultatelor pozitive dar și invers, rezultatele determina creșterea nivelului neuro-hormonilor. Este un ciclu care poate fi influențat de către manager prin aprecierea unor comportamente ale angajatului. O recunoaștere constantă, fără a deveni o rutină obositoare și ternă, va duce la construirea și întărirea de noi comportamente, benefice atât pentru angajat cât și pentru business.

Cine e responsabil?

Există și două puncte slabe care pot fi evitate: apariția rutinei în oferirea de laudă sau evidențierea rezultatelor că fiind grozave și sentimentele negative/gelozia/sabotajul din partea celorlalți membri ai echipei care nu sunt încurajați sau evidentiati/validați în activitatea lor (câteodată pe drept). Ce poate și ar fi bine să facă un manager: construirea echipei care nu poate fi uniformă că abilități, comunicare foarte bună, oferirea de feedback, cunoașterea valorilor celorlalți și creșterea încrederii în ceilalți membri ai echipe/managerul fiind inclus. Încrederea consumă timp și înseamnă să respecți ceea ce ai promis (ești omul cuvântului dat).

Ceva lipsește de aici.

Translarea atitudinii și disponibilității managerului la toți membrii echipei căci și cei care sunt ‘probleme’ pentru echipa au neuro-hormoni. Recunoașterea aportului și valorii lor individuale va duce la creșterea serotoninei, stabilirea de obiective clare și asistarea la realizarea acestora va duce la creșterea dopaminei și tot așa. Aceste persoane vor începe să se simtă mai bine în echipa căci fac lucruri care le produc plăcere, sunt recunoscute că valoare, fac un efort cu un scop. Cele de mai sus se pot întinde pe parcursul unui an cu condiția înțelegerii celorlalți membri ai echipei ca persoane care merită tot efortul nostru și a disponibilității perfecționării fiecărei persoane în parte. Merită  toată muncă!

Ți-a plăcut acest articol? Găsești mai multe despre acest subiect în cursurile Time and Stress Management și Leadership – conducerea și motivarea echipei. Autor Nic Enache – Coach și Senior Trainer Dynamic Learning Fotocredit: http://pexels.com