Change Leadership

Change Leadership – Be the change, don’t just lead it!   

 

Concluziile unui studiu recent arătau că atunci când medicii cardiologi își anuntă pacienții că există un risc sporit de deces dacă nu își schimbă stilul de viață și de alimentație, doar unul din șapte vor reuși să facă acest lucru… Se pare că dorința și motivația de a ne schimba nu sunt suficiente chiar și atunci când este efectiv o problemă de viață si de moarte. Suntem imuni la schimbare mai mult decât tindem să credem. Ce legatură au toate acestea cu Change Leadership?

 

În lumea în care până mai ieri trăiam, în majoritatea cazurilor era suficient ca angajații să fie niște colegi buni cu cei din echipa din care făceau parte și să urmărească direcțiile și semnalele șefilor lor.

 

Ultimele două decenii însă au adus o dezvoltare exponențială în zona tehnologiei digitale,  globalizarea economiilor si transformarea companiilor din organizații de producție în organizații puternic bazate pe informatizare. Asistăm practic la tranziția de la munca fizică la cea cerebrală, ca și dominantă, in activitatea angajaților. Astăzi trăim într-o economie globală, caracterizată prin schimbări rapide, revoluții tehnologice și stiințifice accelerate, precum și un grad ridicat și fără precedent al competitivității. Într-un final, toate acestea au dus la creșterea cererii pentru un nivel ridicat de educație atât la nivel de individ, cât și la nivelul întregii organizații.

 

Ce a adus cu sine această schimbare?

Ce nu a fost înțeles de către organizații este faptul că toate aceste dezvoltări exponențiale au creat o imensă solicitare în ceea ce privește resursele psihologice ale angajaților. Specific, această evoluție a dus la o nevoie de creștere a capacității pentru inovație,  a încrederii în sine,  de responsabilizare personală și de identificare a propiei direcții. Acest fenomen nu se manifestă doar la vârful organizațiilor. Îl întâlnim la fiecare nivel de business, de la senior management sau CEO până la first line supervisor sau new entry în companie.

 

Astăzi organizațiile nu au nevoie doar de un nivel fără precedent de cunoștințe si abilități pentru toți angajații. E nevoie și de un nivel ridicat de independență, încredere în sine și în puterile proprii, precum și de o capacitate sporită de a își exercita inițiativa.

 

Acest lucru este posibil doar daca reușim să trecem de la:

Starea mentală de „socialized mind”

(în care reacționăm în funcție de așteptările mediului nostru personal extern) la nivelul de…

„Self-authoring mind”

(în care suntem capabili să facem un pas în spate din cadrul mediului social pentru a genera un set intern de judecăți ori de autoritate personală ce evaluează și ia decizii referitor la asteptările externe, deci este capabil să se adapteze la schimbare) și până la…

„Self-transforming mind”

(în care putem face un pas înapoi și reflecta la limitările propriei noastre ideologii sau autorități personale, să acceptăm deschiși contradicțiile si opozițiile celorlalți.  Acest lucru creează spațiu pentru modificările sau expansiunea propriilor agende. Aici regăsim leaderii care conștientizează că modul în care se comportă poate avea un efect imens asupra celorlalți.  Este zona unde oamenii pot decide mai ușor dacă să se apropie de ușa lor sau nu, și în care informația circula deschis și în ambele sensuri. Sunt acei lideri care nu doar conduc schimbarea, ci ei înșiși sunt schimbarea.

Keegan and Lahey – Immunity to change  (Harvard Business Review Press)

În acest sens, este celebru studiul de caz al lui Kurt Levin „The Miracle of Marion” care, deși a avut loc acum aproape 80 de ani, este extrem de concludent. În anii ’40 o companie americană HARWOOD Manufacturing Corporation, dintr-un mic orășel numit Marion (USA, State of Virginia) se confrunta cu foarte multe schimbări tehnologice, noi metode de lucru, noi task-uri pentru angajații din producție și bineînțeles integrarea noilor angajați. Deși de fiecare dată managementul comunica motivele fiecarei schimbări, imediat productivitatea înregistra o cădere de 25-50% de fiecare dată.

 

Kurt Levin, împreună cu echipa sa de consultanți, au constituit 3 grupe eterogene de lucru cu angajații companiei, care au fost pregătiți în vederea schimbărilor ce urmau sa fie implementate, astfel:

Grupul 1 – Change Leadership

Au fost chemați în sala de ședinte și doar li s-au comunicat succint schimbările ce urmau a fi făcute în producție. Deja a doua zi productivitatea a scazut cu 35%, iar după o lună de zile încă era cu 12% sub nivelul planificat. A crescut valoarea de scrap și 9% dintre angajați au părăsit compania.

Grupul 2 – Change Leadership

Și-au putut alege câțiva reprezentanți ce au putut discuta cu managementul referitor la schimbările ce urmau a fi implementate. Aceștia au fost implicați în deciziile privind metodele de lucru și procesele ce urmau a fi aplicate. Grupul a asimilat destul de repede schimbările survenite și în 2 săptămâni nivelul producției atingea cifrele planificate. La sfarșitul lunii producția depășea cu 10% valoarea prognozată. Nimeni din grup nu a părăsit compania.

Grupul 3 – Change Leadership

Întreaga echipă a fost implicată în discuții, au participat la procesul decizional și la adoptarea metodelor noi de lucru. Deciziile au fost luate pe baza consensului tuturor, și nu multi-voting. Rezultatele au fost uimitoare: doar în prima zi a existat o ușoară scădere în productivitate, iar a doua zi cifrele erau din nou la nivelul planului. La finalul lunii se înregistra o creștere de 14% a productivității și nici un angajat nu a părăsit echipa. Peste 3 luni de zile procesul de schimbare era reluat fără probleme și cu aceleași rezultate pozitive.

 

Concluzii Change Leadership

Grupul 1 a fost dizolvat dupa 6 săptămâni, datorită rezultatelor slabe. Dar în momentul în care o nouă provocare a apărut în altă zonă a fabricii, membrii echipei 1 au fost reuniți pentru a implementa schimbarea. De această dată a fost aplicată metoda participativă folosită în cadrul grupei 3, prin implicarea tuturor membrilor în procesul de implementare a schimbării. Rezultatele au fost, bineînțeles, un succes și în aceeași linie cu cele ale grupei 3.

 

Găsești util acest articol? Consultă cursul Leadership în situații de criză și articolul Black Swan – Criza 2020.

Un articol bazat pe teoria  Immunity to change – Keegan and Lahey, Adrian Veselu – Senior Trainer și Consultant Dynamic Learning